作为玩具产业的世界制造中心，中国有着数量庞大的玩具企业，其中绝大部分是改革开放后发展起来的民营企业。历经数十载的高速发展，并随着“创一代”年岁渐增，当下不少玩企走到了换代传承的十字路口。
目前在中国，绝大多数民营企业是以“创一代”为驱动成长起来的，因此，寻找新一代领导“核心”，成为企业平稳传承及长远发展的重要课题。受中国传统文化思想的影响，目前玩具企业传承的模式主要以“子承父业”为主，外聘职业经理人为辅。但根据《中外玩具制造》的调查，现实情形并不乐观：子女的能力不足、经营理念分歧、志向不在玩具行业等等现实问题，都很可能造成后继无人的局面。而企业普遍认为职业经理人是“外人”，戒备心强，更多是短期利用的功利心态；经理人为企业制定的长远规划无法施展，业绩难以达到预期，更加剧了企业对其能力的质疑。在此情况下，职业经理人无法对企业产生使命感和归属感，导致双方难以建立长期的信任，企业后续的传承与发展更是无从谈起。由此导致“创一代”离开后走向没落的企业不在少数。
以上两种传承模式的不足，都在于对个人能力的过度依赖。在创业初期，领导人也许可以凭借某项过人能力带领企业杀出一条新路。但人无完人，在守业阶段，个人能力的局限有时甚至会限制企业做大做强。正所谓创业容易，守业难，难就难在这里。
制度传承，一般来说即通过建立健全接班人的筛选、决策标准制度，鉴别、培养、淘汰接班人。阿里巴巴用制度为企业传承打下了坚实的基础。2009年，阿里巴巴创始人团队辞任，开始探索合伙人机制。通过10年的努力，如今的阿里巴巴已建立起多层次的人才培养制度，团队中良将如潮，接班人体系迭代发展，分槽喂马，各尽所能。
他山之石，可以攻玉。企业传承发展是个大问题，宜早谋划、早准备。我们欣喜地看到，已有一些玩具企业在向“制度传承”的道路靠拢，通过合理的人才选拔、股权分红激励、文化凝聚等手段，大大减少了企业在传承发展过程中的风险。笔者也期待，更多既适合玩具企业特点、又具备现代管理意识的新型制度出现，为玩企“百年老店”的梦想保驾护航！
来源：《中外玩具制造》
作者：黄子婧
